경영 칼럼

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‘곰표맥주’ vs 세븐브로이

YouTube 내용: 링크

10여년 전 자본력과 브랜드 영향력을 가지고 있는 대기업 또는 중견기업과 기술력을 가지고 있는 중소기업간의 협업(?)은 자주 있었습니다. 그런데, 그 과정에서 매우 많은 문제가 발생했습니다. 가장 전형적인 중소기업 기술 탈취의 문제는 다음과 같았습니다.

중소기업에게 독점적 물량을 몰아주고 해당 기업이 기계 등 설비 투자를 하게 하고 매출의 70% 이상의 대부분을 차지하게 한 후 단가 후려치기 또는 거래처 변경 등을 통해 해당 중소기업을 단순 하청업체 화 시키기 또는 고사 시키기

중소기업 연구소에 품질관리 등의 명목으로 설계도, 공정도 등등 빼와서 자신의 제품에 적용시키거나 다른 말 잘 듣는 하청업체에 맡기기.

위의 문제는 실제로 컨설팅을 진행한 업체에서도 있었고 주변에서도 있었던 꽤 흔한 일이었습니다. 그래서, 대표님들에게 여러가지 현실적인 조언 등도 진행 했었죠.

그래도, 그 동안 사회적 분위기도 그렇고 최소한 겉으로는 조심한다고 생각했는데, 최근 ‘곰표맥주’와 ‘세븐브로이’간의 영상을 보게 되서 경각심 차원에서 글을 정리 합니다. 해당 사례는 원래 중견기업과 중소기업의 협업 (어떻게 보면 요즘 유행하는 오픈이노베이션 유형)의 성공적인 사례, 브랜드 제고의 성공적인 사례로 강의등에서 많이 다뤘던 사례였습니다.

아주 세부적인 사항을 제가 모르기 때문에 영상 속 장면으로 정리하겠습니다. 중소기업 대표님들은 항상 플랜 B, C 정도는 준비하셔야 합니다. 물론 현실에서는 쉽지 않은 것 잘 압니다. “우리 못 믿어요? 섭섭하네~”

[더 보다] ‘곰표맥주’ 브루마스터의 수첩 / KBS 2025.06.10 - 오픈이노베이션?

GPU나 인터넷 없이 동작하는 온디바이스 AI

최근 컨설팅이하면서 많은 AI 업체를 만나게 됩니다. 돈이 많이 드는 AI 산업의 특성상 스타트업이 수익성있는 AI 사업모델을 만들수 있을까 고민을 하고 있는 도중 우연히 페르소나AI 유승재대표의 인터뷰를 듣게 되었습니다. 고민하고 있던 많은 문제가 안개가 걷히는 느낌이어서 이렇게 공유합니다. 물론 다양한 발전이 필요하고 제가 모르는 부분도 있겠습니다만 이미 산업계에 이 BM으로 적용이 되고 협업되고 있다는 부분에서 많은 희망을 봅니다.

내용 요약

Lilys AISummarize Videos, Audio, PDF & Websites - Lilys AI

페르소나 AI가 개발한 'GPU 없는 AI'는 무엇인가?

GPU나 인터넷 연결 없이도 스마트폰과 같은 디바이스에서 자체적으로 구동되며, 자연어 이해, 이미지 생성 등 다양한 AI 기능을 수행하는 경량화된 AI 엔진입니다.

페르소나 AI의 'GPU 없는 AI'가 가능한 이유는?

초거대 언어 모델(LLM)이 아닌 기업 특화 소형 언어 모델(SLM)을 사용

7년간의 연구 개발을 통해 엔진 성능을 극대화하고 경량화 기술(양자화)을 적용

온디바이스 AI (GPU 없는 AI)

지배구조는 ‘속도’를 결정한다

기업의 성공과 실패를 가르는 요인 중 하나는 ‘지배구조’입니다. 이는 단순히 의사결정권이 누구에게 있는지를 넘어, 기업이 변화에 얼마나 빠르게 혹은 느리게 반응하는지를 결정짓는 틀입니다. 어떤 기업은 시장의 변화에 너무 빠르게 반응하다가 ‘패닉’의 길로 들어섭니다. 반대로, 어떤 기업은 너무 느리게 반응하다가 ‘수동성’에 빠져 변화의 타이밍을 놓치고 맙니다.

이 두 가지는 모두 위험하죠. 지나치게 빠르면 방향 감각을 잃고, 지나치게 느리면 기회를 잃습니다. 특히 최근처럼 스타트업 생태계에 ‘겨울’이 찾아온 시기에는, 이 두 위험을 동시에 관리하는 것이 생존의 핵심 전략이 됩니다.

변화에 흔들리지 않는 중심 잡기: ‘유연하지만 일관되게’

시장 변화에 잘 적응하려면 내부적으로 유연성과 일관성을 동시에 갖춰야 합니다. 언뜻 보기엔 모순처럼 들릴 수 있지만, 실제로 이 두 요소는 함께 작동해야 효과를 발휘합니다.

예를 들어, 팬데믹 이후 급성장한 기업 중 상당수는 비즈니스 모델을 빠르게 전환한 유연성을 보였습니다. 하지만 일관된 핵심가치와 고객관계는 유지했기 때문에 변화 속에서도 신뢰를 얻을 수 있었습니다. 방향은 바꾸되, 기업이 추구하는 ‘왜’는 지켜야 한다는 뜻입니다.

인재 전략은 내부와 외부의 균형에서

불확실성이 커질수록 인재 확보 전략은 더욱 중요해집니다. 내부적으로는 핵심 인재를 체계적으로 육성하는 ‘인재 파이프라인’이 필요합니다. 동시에 외부의 우수한 인재를 수용할 수 있는 개방성도 갖춰야 합니다.

조직이 지나치게 내부 승진만을 고집하면 시야가 좁아지고, 반대로 외부 인재에만 의존하면 조직 문화가 흔들립니다. 예를 들어, 어느 중견 IT 기업은 외부 임원을 영입하면서도 내부의 중간 리더를 빠르게 성장시켜, 두 흐름이 서로를 보완하게 만들었습니다. 그 결과 조직은 안정성을 유지하면서도 혁신의 속도를 높일 수 있었죠.

단기 실적보다 장기 비전을 위한 투자

기업이 장기적으로 살아남기 위해선 단기 실적의 유혹에서 벗어나야 합니다. 장기적인 관점의 투자 철학이 필요합니다. 스타트업 생태계에서 자주 보는 사례는, 매출 수치나 투자 유치에 집중하느라 중장기 R&D나 브랜드 구축을 소홀히 하는 경우입니다. 이런 접근은 일시적인 성장을 가져올 수는 있지만, 결국 지속 가능한 성장은 어렵습니다.

좋은 예로, 한 소비재 기업은 3년 연속으로 당기 순이익이 감소했음에도 친환경 패키징과 유통망 디지털화에 투자했습니다. 그 결과 5년 후에는 경쟁사보다 더 빠르게 글로벌 시장에 안착할 수 있었습니다. 눈앞의 숫자가 아닌, 긴 호흡이 필요합니다.

전략적 부채 활용과 동시에, 적절한 보수적 재정 관리를 고민해야 한다

패닉도 수동성도 아닌, 생존과 성장을 위한 ‘균형의 지배구조’

머릿속에선 완벽한데, 왜 글로는 안 될까

스타트업 멘토링을 하다 보면 자주 마주치는 장면이 하나 있습니다. 대표님이 본인의 사업에 대해 열정적으로 설명하고, 듣는 사람은 “이해가 잘 된다”며 고개를 끄덕이죠. 하지만 정작 그 내용을 사업계획서로 받아보면, 설명과 전혀 다른 느낌의 문서가 나옵니다. 논리적 흐름은 엉성하고, 고객보다는 제품 위주로 서술돼 있고, 핵심 메시지가 잘 보이지 않습니다. 그때 우리가 자주 하는 말이 있죠.

“대표님, 아까 말씀하신 걸 그대로만 쓰셔도 훨씬 좋을 텐데요.”

그런데 이게 단순히 ‘글을 못 쓴다’는 문제일까요? 아닙니다. 이 현상은 인지 심리학, 조직 이론, 커뮤니케이션 이론이 교차하는 꽤 본질적인 문제입니다. 대표님의 머릿속에는 명확한 그림이 있다고 느끼시지만, 막상 그것을 글로 표현하려 할 때는 생각보다 말이 꼬이기 시작합니다. 왜냐하면 머릿속 사고는 감각과 직관에 의존한 '암묵지'이고, 글은 그걸 외부인이 이해할 수 있게 구조화한 '형식지'여야 하기 때문입니다. 특히 창업 초기의 아이디어나 사업 모델은 감정적으로 강하게 몰입돼 있어, 자기 생각을 객관화하고 언어로 정리하는 데 큰 심리적 저항이 따릅니다.

비슷한 경험, 많으시죠? 대표님은 "분명히 머릿속에 있는데 왜 안 써지냐"고 답답해하고, 멘토는 "머릿속에만 있는 걸론 설득이 안 됩니다"라고 이야기합니다. 이 간극의 핵심에는 세 가지 요인이 숨어 있습니다.

첫째는 ‘입말과 글말의 차이’입니다. 말은 맥락을 공유한 채로 빠르게 전달되지만, 글은 논리의 연결, 정보의 구조화, 독자의 이해를 모두 고려해야 합니다. 그래서 말로는 자연스럽던 설명도 글로 옮기면 어색하거나 단절돼 보이죠.

둘째는 ‘대표자 중심 사고’입니다. 내가 직접 만든 제품이나 서비스에 대한 애착이 크다 보니, 객관적 수요보다 '내가 보여주고 싶은 것' 위주로 설명이 전개되기 쉽습니다. 글로 옮기는 순간, 이 편향이 더 뚜렷하게 드러납니다.

셋째는 ‘표현 역량의 미숙함’입니다. 특히 기술 중심 창업자의 경우, 문장을 구성하거나 흐름을 설계하는 데 익숙하지 않아, 내용은 훌륭해도 문서 완성도는 떨어지는 경우가 많습니다.

왜 창업자들은 자신의 사업을 글로 잘 설명하지 못할까?

사업계획서

경영권을 지키고 싶은 이들에게 생긴 한 줄기 희망 – '종합적 고려법' 도입

2024년 12월부터 간이회생 절차에서 적용되는 새로운 기준이 발표됐습니다. 아직은 ‘가칭’이지만, 업계에선 이를 ‘종합적 고려법’이라 부르고 있습니다. 핵심은 하나입니다. 기존 주주의 경영권을 완전히 잃지 않도록, 상황을 더 폭넓게 보고 판단하겠다는 것이죠. 기존에는 '상대적 지분비율법'이 일반적이었습니다. 즉, 신규 자본 유입이 많아질수록 기존 주주의 지분은 급격히 줄고, 결국 경영권은 날아갔습니다. 당연히 사업을 살려보겠다고 회생을 택한 대표들에겐 큰 딜레마였죠.

'지분'만으로 판단하지 않는다 – 상황을 따져보는 회생 절차

이제는 다릅니다. 이번에 새로 도입된 ‘종합적 고려법’은 말 그대로, 지분만 따지는 것이 아니라 기업의 제반 상황—예를 들면 기존 주주의 경영 능력, 회생 가능성, 시장 지위 등을 종합적으로 고려해 회생계획안을 짜도록 허용합니다. 물론, 기존 주주는 회생 이후 일정 기간 이익배당을 포기하는 등 불이익이 따를 수 있습니다. 하지만 경영권을 일정 부분 유지할 수 있다는 점은 굉장히 큰 변화입니다. 쉽게 말해, '지분 10%밖에 없으니 당신은 아웃!' 하던 시대에서, '지분은 적어도 이 사업은 당신이 살릴 수 있어 보이니 기회를 주겠다'는 방향으로 바뀌고 있는 셈입니다.

두 가지 실무적 선택지 – 1안과 2안

이번 개정안에는 두 가지 실무적 방안이 제시되고 있습니다. 첫 번째는 기존 주식의 감자를 꼭 하지 않아도 되는 1안입니다. 경영권 유지에 초점이 맞춰진 방식이죠. 두 번째는 우선주 발행을 통해 채권자에게 우선배당권을 주되, 기존 주주는 전환권을 통해 일정 지분을 보존하는 2안입니다. 둘 다 기존보다 훨씬 유연한 방식이고, 결국 중요한 건 회생채권자와의 협의입니다. 회생법원은 이들이 수긍할 수 있는 수준의 회생계획을 바탕으로 판단하게 됩니다.

중소기업에게 '시간'과 '기회'를 주는 제도

이번 변화는 간이회생을 고려 중인 중소기업 대표들에게 특히 반가운 소식입니다. 회생이라는 제도를 '포기 선언'이 아니라 '재도전의 기회'로 보는 시각이 제도적으로도 반영된 것이죠. 물론, 채권자 설득과 사업 회복 가능성을 충분히 입증해야 한다는 전제는 여전히 남아있습니다. 하지만 이전보다 훨씬 현실적인 방식으로 회생의 문이 열렸다는 점, 그리고 그 속에서 기존 경영진의 역할이 다시금 주목받게 됐다는 점은 앞으로 많은 실무에 변화를 가져올 것입니다.

경영권을 지키고 싶은 이들에게 생긴 한 줄기 희망 – 법인회생 '종합적 고려법' 도입

반도체･배터리 등 24개 기업 사업재편 승인

(출처: 산업통상자원부 홈페이지)

어제 산자부 사업재편계획 제46차 승인 발표가 있었습니다. 이번에 컨설팅으로 도와드린 2개 기업 모두 승인되어 개인적으로 너무 기쁩니다. 그리고, 예전에 중진공 구조혁신컨설팅을 진행한 2개 기업도 이번에 승인되었네요. 세상이 참 좁다라는 생각이 듭니다.

이러한 승인 결과 자체가 기업이 원하는 결과로 바로 이어지는 것은 아닙니다. 그러나, 중요한 첫번째 허들(자격 취득)을 넘었다는 것은 매우 유리한 고지를 선점했다는 것이고, 사업을 진행함에 있어 이러한 포지션을 지속적으로 선점하는 것은 중요한 의미가 있습니다

다시 한번 선정되신 분들 축하드리고, 도전하시는 분들께는 응원보내드립니다!

반도체･배터리 등 24개 기업 사업재편 승인

정부지원사업

사업계획서

2025년 근로자 휴가지원사업 참여기업 모집

2025년 근로자 휴가지원사업 홈페이지 바로가기 :

한국관광공사

공고문 바로가기:

한국관광산업포털 투어라즈

자세한 사항은 공고문이나 홈페이지에서 확인하시고 활용 가능하시면 신청하세요!

2025년 근로자 휴가지원사업 참여기업 모집

2025/03/19

노무

조직 관리

정부지원사업

스타트업의 직무 해체

스타트업 환경에서는 직무 해체(Job Deconstruction)가 단순한 조직관리 트렌드가 아닌 생존과 혁신을 위한 필수 전략으로 자리잡고 있습니다. 제한된 자원과 빠른 변화에 대응해야 하는 스타트업은 전통적인 직무 구조보다 유연하고 적응력 있는 조직 체계가 필요합니다. 이 글에서는 스타트업 관점에서 직무 해체의 개념과 실제 사례, 그리고 스타트업 특유의 도전과제와 해결방안을 살펴보겠습니다. 특히 조직 내 인재의 역량을 최대한 활용하면서도 제한된 자원 내에서 효율성을 극대화하는 방법에 중점을 두었습니다.

스타트업 환경에서의 직무 해체 개념

직무 해체의 스타트업 맥락

스타트업에서 직무 해체는 생존 전략이자 혁신의 원동력입니다. 대부분의 스타트업은 자본과 매출이 충분하지 않은 상태에서 기업 활동을 시작하므로 한 명의 구성원이 여러 업무를 수행하는 상황에 직면합니다. 이는 필연적으로 직무 영역이 명확하게 구분되지 않는 환경을 만들며, 이런 상황에서 직무 해체는 피할 수 없는 현실이 됩니다.

스타트업에서 직무 해체의 본질은 고정된 직무 설명서를 따르기보다 팀원 개개인의 역량과 상황에 따라 업무를 유연하게 재구성하는 것입니다. 이러한 접근법은 빠르게 변화하는 시장 환경과 제한된 인적 자원 속에서 최대의 효율성을 추구하는 스타트업에게 필수적입니다. 특히 초기 스타트업에서는 명확한 직무 구분보다는 '무엇이든 해야 하는(wearing multiple hats)' 문화가 형성되는 경우가 많습니다.

스타트업 특유의 직무 유연성 필요성

현대의 비즈니스 환경은 빠르게 변화하며, 특히 스타트업은 이 변화의 최전선에 있습니다. 따라서 조직 구조도 그에 맞게 유연해야 합니다. 스타트업 환경에서 애자일(Agile) 방법론을 도입하고, 임시 프로젝트 팀을 활성화하며, 필요에 따라 빠르게 팀을 구성하고 해체할 수 있는 문화를 만드는 것이 중요합니다.

환경이 급변하고 기업 성장에 영향을 미칠 수 있는 요소가 증가하면서, 창업자 한 명의 통찰력에 기업을 온전히 맡기는 것은 위험도가 큽니다. 미래 조직이 환경 변화에 대응하기 위해서는 민감한 트렌드 변화를 즉각적으로 감지하고, 적절한 의사결정을 신속히 내려야 합니다. 이를 위해 스타트업 창업자는 과감하게 업무와 관련된 권한을 구성원에게 위임하고 창의적인 성과를 위해 조직문화를 수평적이고 유연하게 조성해야 합니다.

대표적인 스타트업 직무 해체 사례

1. 프로젝트 기반 조직 구조: 하이드 팀의 실험

한 스타트업인 하이드 팀은 가설 검증을 위해 치열하게 논의하고 빠르게 실행하는 방식을 채택했습니다. 이들은 오프라인 명함에서 시작해 SNS로 발전시킬 계획을 가지고 있었으나, 두 제품의 타깃이 다르다는 것을 확인하고 보다 확장성이 있는 SNS 앱을 우선시하기로 결정했습니다. 이 과정에서 직무 영역이 고정되지 않고 프로젝트에 따라 역할이 재구성되는 유연한 접근법을 취했습니다. 그러나 서비스의 방향이 지속적으로 변화하면서 팀원 간 소통이 어려워졌고, 구심점이 되는 서비스 방향성 부재로 인해 결국 팀 해체로 이어졌습니다.

이 사례는 직무 해체의 유연성이 가져오는 장점과 동시에 명확한 방향성 없이는 혼란을 초래할 수 있음을 보여줍니다. 창업의 바탕이 되는 방향성이 빠르게 만들어질 수 없으며, 불확실한 상태로 팀을 이끌면 계속해서 방향을 잃게 된다는 교훈을 줍니다.

2. 다역할 담당자 모델: 스타트업 개발팀의 경험

스타트업의 직무 해체: 한정된 자원으로 최대 효율성을 추구하는 전략

디지털 혁신이 중소기업에 더 중요한 이유

출처: 하단 명기

디지털 전환 수준이 높아질수록 '시장 점유율 증가 → 수익성 증가' 효과가 약해짐

기존의 "규모의 경제" 논리가 디지털 시대에는 약해지고 있다는 연구의 주요 메시지를 시각적으로 증명하는 데이터

디지털 경쟁력이 높은 기업일수록 점유율 확대보다 차별적 고객 경험, 효율적 데이터 활용, 구독형 비즈니스모델 등 수익성을 끌어올릴 수 있는 새로운 전략적 방향을 더 고민해야 함.

반면, 디지털 전환이 느린 기업들은 여전히 시장 점유율 확대 자체가 수익성 개선에 중요한 역할을 한다는 점도 확인 가능함.

디지털 전환, 시장 점유율과 수익성의 관계를 바꾸다

전통적으로 기업의 성과를 판단할 때 ‘시장 점유율’은 가장 강력한 기준이었습니다. 점유율이 높을수록 규모의 경제를 실현하고, 높은 수익성을 확보할 수 있다는 공식이 오랫동안 유효했죠. 그런데 최근 디지털 전환이 이 공식을 흔들고 있습니다. 디지털 기술을 적극 도입한 기업일수록, 높은 점유율이 반드시 높은 수익성으로 이어지지 않는 현상이 나타나고 있습니다. 특히 고객과의 디지털 접점 강화에 집중한 기업보다, 내부 프로세스 개선에만 머문 기업들이 이 변화를 더 크게 체감하고 있습니다.

수익성보다 매출 극대화에 집착하는 기업들

이 변화의 배경에는 디지털 시대 기업들의 전략적 방향성 변화도 자리 잡고 있습니다. 혁신적 제품과 서비스를 통해 가치를 창출하기보다, 기존 고객으로부터 더 많은 매출을 끌어내는 ‘가치 획득 전략’에 집중하는 기업들이 늘어나고 있는 겁니다. 이런 기업일수록 디지털 전환이 시장 점유율과 수익성 간의 관계를 더 크게 약화시키는 경향이 나타납니다. 여기에 더해 B2B 기업보다 B2C 기업이 상대적으로 디지털 전환의 충격을 덜 받는다는 산업적 특성도 확인되고 있습니다.

성과 평가 기준, 이제는 ‘시장 점유율+α’가 필요하다

디지털 혁신이 중소기업에 더 중요한 이유

글로벌 무역환경, 다시 폭풍이 몰려온다 – 중소기업은 어떻게 대비해야 할까?

그림및 일부 글 출처: HBR 코리아, 2025.03.04, https://www.hbrkorea.com/

2025년 현재, 글로벌 무역환경은 그야말로 격변의 시기입니다. 미국 대선이 끝난 후, 새로운 행정부가 들어서면서 대중국 관세 강화, 멕시코·캐나다 무역 재협상, EU·일본과의 통상마찰 가능성까지… 말 그대로 전방위적인 무역 전쟁이 다시 현실화되고 있습니다. 특히 트럼프 전 대통령이 다시 집권할 경우, 관세 폭탄과 새로운 무역장벽은 피할 수 없는 숙제가 될 가능성이 높습니다. 과거 미·중 무역분쟁 때 우리 기업들이 겪었던 혼란이, 더 큰 규모로 반복될 수 있습니다.

이런 상황에서 중소기업들이 가장 경계해야 할 것은 ‘과잉 반응’과 ‘늦장 대응’입니다. “어차피 우리는 영향이 적을 거야”라는 안일함도, “이러다 망하는 거 아니야?”라는 과도한 불안도 모두 금물입니다. 중요한 건, 냉정하게 우리 비즈니스가 받게 될 영향을 분석하고, 빠르게 대응 시나리오를 준비하는 일입니다. 단기적으로는 관세와 물류비 증가를 어떻게 흡수할지, 가격은 얼마나 올릴지, 대체 공급망은 어떻게 확보할지를 구체적으로 점검해야 합니다. 그리고 장기적으로는 아예 공급망 구조를 새판 짜는 작업도 시작해야 합니다.

특히 요즘처럼 글로벌 경제가 출렁일 때는 ‘기민함’이 기업의 생존을 좌우합니다. 예를 들어, 관세 엔지니어링이라고 해서 관세가 덜 붙는 나라로 조달처를 바꾸거나, 부품 단위로 쪼개어 조달하는 방식으로 전체 관세를 낮추는 방법도 있습니다. 이런 건 대기업만 하는 게 아닙니다. 중소기업도 충분히 할 수 있습니다. 관세 엔지니어링을 위해 ‘사장님 전용 워룸’을 만들어 보세요. 구매, 생산, 물류 담당자들이 매일 모여 “오늘 우리 관세 리스크, 어디까지 왔나?” 점검하는 겁니다.

마지막으로, 지금은 공급망을 단순히 ‘비용’의 문제로 볼 때가 아닙니다. 이제 공급망 자체가 ‘경영 전략’이고 ‘경쟁력’입니다. 미국·중국·동남아를 넘나드는 다각화된 조달망, 혹시 모를 공급중단에 대비한 백업 플랜, 장기적으로는 ‘안정성’까지 감안한 생산기지 재편 등… 이런 그림을 그릴 때, 우리 기업의 체질도 훨씬 단단해집니다. 세상은 예측할 수 없지만, 준비된 기업은 어떤 변화 속에서도 길을 찾습니다.

HBR 글 주요 내용

- 다양한 이유로 트럼프 행정부가 강력한 관세 정책을 활용할 것이라는 것은 공감대 형성. 이로 인한 개별 국가의 대응조치로 인한 위협 및 반미 연합 전선의 형성 가시화 등 즉각적인 문제와 심각한 구조적 문제를 야기할 것은 분명함

- 2026년 7월 재검토 예정된 미국.멕스코.캐나다 무역협정(USMC)는 미국 공급망에 중대한 영향을 미치는 방식으로 변경될 것

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